关于企业家精神文献综述,企业家十有八九想把企业做大

 www.5524.com     |      2019-12-06 22:19

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首先,谁在画组织结构图?有很多人认为,组织不宜调整过于频繁,因为这会降低员工对组织的信任感和业务熟练程度。我对此观点不完全认可。

关于企业家精神文献综述

不依赖陌生人的善意;

铝道网】把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系? 企业家十有八九想把企业做大,也有人认为这种想法已经过时。郎咸平甚至放话:“企业试图通过做大而做强,它的命运就是一个失败的开始。”在我们的常识中,小企业更敏捷、增速更快,大企业则相形见绌,真是如此吗? 情感因素 我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种:靠前,安全感。在这个资本强势的时代,企业家们发现,游戏规则不是以快吃慢,而是以大吃小。就算你较早发现一个优越的商业模式,甚至开辟一片“蓝海”,只要你没有迅速做大,蓝海很快变红,巨无霸企业会迅速复制你的商业模式然后无情地吞掉你。规模给企业家安全感。 第二,社会比较。企业家有自己的圈子:正式的圈子如中欧校友会、正和岛等,非正式的圈子如朋友聚会、微信群等。社会比较理论(socialcomparisontheory)认为,人们根据参照群体(referencegroup)进行自我评价并调整动机和行为,参照群体通常是比自己强的人群。身价亿级的企业家希望跻身十亿级,十亿俱乐部里的企业家希望加入百亿俱乐部……这就是俗话说的“攀比”。某位年销售额几个亿的企业老板表示,在规模十几个亿的企业家圈子里混,总觉得有压力。这种心态非常像幼儿园小朋友——怕大家嫌自己的玩具少,不带自己玩儿。 第三,角色期望(roleexpectations)。某企业是地方翘楚,镇政府把很多希望都寄托在这个明星企业上,这位企业家都不好意思不做大。还有企业家想把企业做大,是为了让他们的追随者有更好的发展前景。这种心理,就像黄袍加身的赵匡胤,天下打不下来的话,失望的可是一大批元老。 第四,社会地位。名声和地位是双刃剑。一曰:金榜题名。一曰:树大招风。上了胡润的榜单甚至《时代》杂志封面,在呼风唤雨,获得巨大社会资源和影响力的同时,企业家的一言一行都暴露在众目睽睽之下,个中滋味,只有自己知道。企业家很少因顾忌树大招风而放弃追求金榜题名。 第五,成就感。财富可以带来幸福不假,但是过多的财富与幸福感无关。丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)等人的研究显示,美国人的家庭年收入达到7.5万美元,幸福感就不再随收入的增长而增长。(当然,中国人因为缺少社会福利,这个临界点会远远高于7.5万美元。)随着收入增长而继续增长的,是对生活的满意度。我理解所谓对生活的满意度就是成就感。有成就的人,没有成就感就活不高兴。“大”,不能给企业家成就感。“更大”,才能给企业家成就感。这就不难理解李嘉诚之类的超级富豪们为什么还在努力折腾。 把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,是否有实质性的好处呢?企业规模与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?有什么样的关系?企业规模给创业者个人带来哪些利与弊? 市场力量远大于官僚化羁绊 小企业比大企业灵活,这似乎不言自明,“船小好掉头”?相关研究却得出相反结论。加州大学伯克利分校的希瑟·哈夫曼(HeatherHaveman)教授认为,灵活性受两个因素影响:一个是官僚化(bureaucratization),另一个是迫使企业应变的市场力量(marketpower)。哈夫曼发现,市场力量的压力远大于官僚化的羁绊,结果就是:大企业具有更大的灵活性。IBM这个巨型公司较初做打字机,后来做个人电脑,如今做IT解决方案,大象跳舞的例子不只有IBM,还包括GE、3M.GE有足够的财务资源、技术资源、多元化人才储备使得这家巨型多元化集团可以灵活地拥有、整改、出售子公司。3M这家巨型公司可以毫无限制地让它的研发人员自由选择研发项目。所有这些变革创新,对于资源捉襟见肘的小公司来说都是败家的奢侈品。 当然,当企业过大的时候,官僚化的危害就盖过了市场力量的作用,哈夫曼指出,公司灵活性和公司规模之间的关系是一条倒U曲线。 什么叫过大?以我的经验来看,靠前,较佳规模依行业而定。航空制造业以大为美,咨询公司以小为美。还有些行业,例如软件行业,大中小企业并存。第二,看组织能力。领导力和组织文化是用来克服官僚化危害的,这两项因素决定了管理幅度的上限。第三,看关键资源。关键岗位的人力资源决定从规模经济到规模不经济的转折点。例如,在高端机械表领域,的制表师傅人数有限。如果制表企业扩大规模,那么产品质量和客户忠诚度就会骤降,从而失去市场。 大就一定慢吗 直觉告诉我们,企业初创的时候发展较快。当企业已经具有一定的规模,成长速度自然放缓。这个想法与吉布莱特法则(Gibrat'sLaw)相悖,吉布莱特指出,企业的增长速率与规模无关。所以,大公司虽然基数大,但不妨碍它们拥有像小公司一样的增长率。在一定的增长率下面,大公司增长的值更大。当然,大量的理论和实证研究并不能证明吉布莱特法则,但也无法推翻它。 如果吉布莱特法则真的存在,那么,企业家做大的动机就符合经济规律。至少他们可以放心,企业不会单单由于太大而放慢增速,而那些追求工作与生活之间平衡的高管们,也失去了一个冠冕堂皇的放低发展速度的借口。 规模与盈利能力:未有定论 对于规模与盈利能力的关系,经济学家众说纷纭。从理论和实证研究的结论来看,有人认为公司hr369.com规模有利于盈利,有人认为恰恰相反:要么规模对盈利没有影响,要么有负面影响。前者的论点基于规模经济:规模带来的生产效率,对供应商、渠道商以及客户的议价能力,从经验曲线获益(大公司的分工精细和专业化),更高的定价等等。还有人从企业的成熟度、稳定性和产能对销售的助力以及规模带来的资金使用成本的降低来论证规模的益处。持相反观点的学者认为,规模不经济造成大公司盈利能力下降。更可怕的观点是,当公司大到一定程度时,高管的动机是个人利益较大化,而非企业盈利较大化。萨拉·穆勒(SaraMoeller)等人观察了12023家美国上市公司1980~2001年间完成的收购。他们发现,小公司(排名在前75%以外的)获益,大公司(排名在前25%以内的)受损。他们分析,主要原因是大公司的管理层失职。相对于小企业,大企业得益于规模经济和范围经济(economiesofscaleandscope)。但是当企业太大了,管理成本就会上升,规模经济和范围经济就会成为规模不经济和范围不经济(diseconomiesofscaleandscope)。 约翰·贝克尔-布利兹(JohnBecker-Blease)教授与他的合作者们一道研究了美国制造业内的109个细分行业,他们发现其中47个行业,随着企业规模的扩大,盈利能力增速渐缓,较终增速开始下滑。其中52个行业,盈利能力与企业规模没有关系。其中11个行业,盈利能力一直随着企业规模的扩大而增长。贝克尔-布利兹的结论是,企业规模跟盈利能力的关系,依行业性质而定。 谢赫扎德(C.T.Shehzad)等人研究了148个国家的15000家银行1988~2010年的表现。从整个样本的统计来看,他们没有发现企业规模、增长速度以及盈利能力三者之间的关系。不过,在经合组织成员中间,较大银行增长较慢但是盈利能力较强。 规模与企业寿命:众说纷纭 从法国起家的企业餐饮服务集团索迪斯的公司宣传册上印着创始人皮埃尔·白龙的一段话:“我的梦想,并不是索迪斯成为世界靠前,而是索迪斯能够长久存在。” 有的企业家想让企业大,有的企业家想让企业活得长。大和寿命之间是什么关系呢?大企业和小企业谁更容易存活?学者意见再一次相左。不过,研究表明,上市公司被摘牌的概率与公司规模呈负相关,即公司越大,退市概率越低。也有研究发现,公司初始规模对公司存活的影响远小于公司当前规模带来的影响。换句话说,就是公司创始之初有多大不那么重要,重要的是,你现在把它做成多大。 关于组织生存和寿命,有两种对立的有趣理论:选择观和适应观。选择观认为,组织很难改变,哪个组织活下来,完由环境来选择,所谓“适者生存”。适应观认为,组织可以调整自身结构,以适应环境变化。 在结构惯性(structuralinertia)理论中,环境钟爱稳定可靠的组织,企业越大越稳定可靠。但同时,越是稳定可靠的组织越抗拒变革。总的来说,命运还是钟爱大企业。这种观点其实非常悲观,按照这种理论,作为企业家,只能尽力把企业做大,努力适应环境变化,然后等待命运的选择。 任正非说,大公司可以做到“不必然死亡”。但是理论和经验告诉我们,企业如同生物体,不论寿命有多长,从出生就注定要死亡。做大,无关生死,无关盈利。看到这里,好多企业家或许喟然长叹:做大,何必! 中等规模公司是倒霉蛋 如果把组织比作生物体,那么,一个行业就像一个种群。在一个种群里面,个体的块头有大有小,它们争夺领地、食物以及交配权。那么,个体的块头如何影响种群内部个体的竞争力?开创组织生态学(organizationalecology)研究的汉南和弗里曼(MichaelHannanJohnFreeman)的数据分析发现,大公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁小公司的生存。小公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁大公司的生存。这样看来,不大不小的公司就成了倒霉蛋。这与管理大师查尔斯·汉迪(CharlesHandy)的观点不谋而合。汉迪认为,未来只有两类公司活得较好:大象与跳蚤。这个结论,可以画成一个U形曲线,与倒U形曲线貌似完全对立。但是仔细一想,跳蚤不是一般意义上的企业,而是个体户和小作坊。汉迪的言外之意,就是把公司做大,不然就当个体户好了。 企业规模与创始人利益 企业依靠企业家的靠前桶金有机增长而做大的非常少。对于多数企业家而言,股权稀释是做大的一个必然。据说任正非只持有华为1.4%的股份。王石也是万科一个极小的股东。这两位传奇人物的财富远不如成功的中小企业创始人。股权稀释很可能、但并不一定会降低创始人的回报,但肯定会削弱创始人对公司的影响力,即使你拥有任正非和王石那样的人格魅力,创始人被迫出局也时有发生。 尽管跨行业通用的规律很难找到,我们还是可以得出一些结论:对于组织而言,大有一个好处:灵活和更多可能性,而且,规模不是成长缓慢的借口。另一方面,组织也不是越大越好。每个行业都有个企业较佳规模,没有人知道这个较佳规模是多大,需要企业家自己判断,企业达到较佳规模,就要考虑多元化,然而多元化集团公司也有一个发展上限,没有人知道这个上限在哪里,需要企业家自己判断。企业大小同样跟企业寿命无关。对于企业家个人而言,做大可以带来心理满足,也会带来诸多烦恼。 出于有限的理智和无度的情感,你打算把企业做多大呢? 大企业更灵活? 《组织变革的极限》作者赫伯特·考夫曼(HerbertKaufman)认为大企业有更多的资源应对环境变化,因而比小企业更加灵活。他认为,靠前,大企业有充足的资源尝试新领域。第二,大企业可以用不同的子系统同时做一件事,从而找到较好的解决方案。(如今的腾讯就有这个传统:组织内部两三个团队同时做一个项目。)第三,大企业有多样化的团队(教育背景、文化背景或技能),更能够创造性地解决问题。 组织生态学 用于组织研究的社会科学理论体系和实证研究方法论。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的视角,用统计分析的方法研究组织出生、成长和消亡的规律。

其次,战略绩效的重要性。如上文,企业家将描绘组织结构图的权力交给了每一位员工,也存在负面意义,即利益集团的形成。利益集团危害的是企业价值观和变革的推进时间表。该如何打破利益集团呢?

技术创新能力是国内外学者研究的热点内容,但是对其研究还尚不成熟,处于探索阶段.从企业家精神的角度,研究企业家精神对技术创新能力的影响作用,为技术创新能力的研究提供了一个较新颖的视角.

尽管查理和我能清晰地预见一个产业可观的增长前景,但我们无法预测其利润率和资本回报率,尤其是当一群竞争者要争夺垄断权的时候。在伯克希尔,我们只专注在未来几十年有盈利前景的企业。即便这样,我们还是会犯不少错误。

所以,组织结构图的描述权应该在员工手里,而不是企业的一把手那里。每一个员工的视角都会不同,他有自己的局限性,也有自己的扩展性。让员工以自身为核心来描述组织结构图,最后就会有一万个哈姆雷特出现。

以熊彼特为代表的演化经济学观点认为企业家精神是资本主义经济发展内在动力的关键所在,即认为社会经济从一个均衡向新的均衡移动的过程中,企业家创新精神起到了决定性的影响.但由于企业家精神难以量化的特点,相关研究大多还停留在理论推导阶段,也很难将其纳入到新古典主义的经济分析框架,基于此,后续的相关研究可以从实证出发,研究经济演化过程中企业家精神的影响.

一起来听听巴菲特2010年的股东信,看他如何阐述“四不准则”:

专业化还是多元化?从成败来讲,学界理论一致认为多元化很危险。但从企业来说,在互联网打造出了一个产业链和生态环境纵横一体化思维模式的时候,多元化是一种必然的选择,只不过我们习惯称之为生态,但在我的总结里,称其为界面模式。

企业家精神的量化

很久以前,查理就说了他的野心:“我想知道自己将会死在哪里,那样我就绝不会去到那里。”这个智慧是受到伟大的普鲁士数学家雅各比的启发,他把“反向思考”用来解决一切艰深的问题。

我认为要把战略绩效的强化放在首位。战略绩效是员工的个人战略和组织战略的结合产物,个人战略不能超脱组织战略单独存在,否则组织也就没有了存在的意义。体现在考核表上,应该是个人在实现公司战略目标的过程中,实现了多少个人战略目标。

时间:2019-09-11 04:00点击: 次来源:网络作者:编辑评论:- 小 + 大

为了建设一个和谐的股东群体,我们和投资者们直接地、充分地沟通。我们的目标是告诉你,假设我们互换立场,我们也想知道的那些信息。这些事项无法三言两语在仅有的段落里归纳清楚,也不会用那些记者期待的招人标题。

在钱德勒的研究中,现代工商业组织的存在是为了适应多元化战略的扩张。组织追随了战略。当企业家从现在看到了未来,他要做的第一件事就是明确当下的战略,即扩张还是收缩,这是一个关于此地的空间概念。

对于企业家精神的界定目前较为主流的观点主要集中在创新能力、勇担风险和发现机会几个层面,Schumpeter提出企业家精神即采用他人没用过的方式或完成他人没做过的事,其认为只要是通过某种能够给社会的发展提供策动力量就是企业家精神的一种表现.Kirzner年指出企业家精神实际上是发现市场机会和把握市场机会的能力,企业能通过使用这种能力获得竞争力.20世纪80年代Schults做了很多相关研究,将企业家精神提升到影响宏观经济水平的层面,其研究的核心观点认为企业家精神实际上是种处理非均衡市场环境的能力,即当市场处于非均衡状态时企业家精神能帮助企业做出合理决策.鲍默尔在此基础上提出企业家的“破坏性创造”概念,认为当市场处于均衡状态时,企业家通过创新行为能打破现有均衡.

不干预下属公司的经营;

对于公司来说,真正的试金石是第二点。我一直对格力的发展前景持有怀疑的态度,是因为董明珠并没有像中国家电业的另外两大巨头一样,保持着对主营业务模式的创新态度。相反,她把精力放在了似乎和主营业务没有过多直接关系的新能源上。我曾经说,这是一个经典的美国电路城陷阱摆在了眼前。

企业家精神和经济增长的相关文献综述

不讨好华尔街。

其次,战略绩效的重要性。如上文,企业家将描绘组织结构图的权力交给了每一位员工,也存在负面意义,即利益集团的形成。利益集团危害的是企业价值观和变革的推进时间表。该如何打破利益集团呢?

企业家精神度量的相关文献综述

去年我们就发现断章取义的报道可以错得离谱。在12830字的年报中,有这样一句话:“我们可以确定,2009年整个经济会陷入到泥沼中,搞不好可能会更糟。但是,这个结论并不能让我们预测市场会上升还是下降。”许多媒体都大肆报道了,不过只提及了这句话的前半部分,压根没提后半句是如何收尾的。我认为这类新闻报道是糟糕透了:被误导的读者或受众可能认为查理和我对股市持有悲观的预期,尽管我们不只是在这句话里提到,而且还在其他地方都清楚地表明,我们一点儿也没有预测市场。所有被这种耸动文章误导的投资者都付出了巨大的代价:在这封信发布的时候,道琼斯指数是7063点,截止到年尾,指数站上了10428点。

不变是等死,变了就是找死,从生存的几率来讲,公司还是要寻求主动变革,起码是五五开。在商业史上,通过变革走向衰败的公司有很多,著名的如美洲银行、美国电路城,中国的百丽集团。无论怎样变革也无法摆脱日薄西山命运的,如中国的联想集团。

自20世纪初,有关企业家精神和经济增长关系的研究就博得了主流经济学家的关注,熊彼特也曾指出经济增长的根本动因源于企业家创新精神.不同学者对于企业家精神的概念界定和度量指标虽有不同的理解,但在企业家精神和经济增长的相互关系上,学者们却达成了共识,认为不同市场的环境差距是造成企业家促进经济增长的决定性因素所在,他们认为企业家精神和经济增长的关系不是直接的,而是通过创新、竞争及就业等中间变量加以实现的.

查理和我避开那些我们无法判断的企业,无论他们的产品看上去有多么好。过去,人们不需要太多的聪明才智就能预见一些行业的爆发性增长,比如1910年的汽车产业、1930年的飞机产业以及1950年的电视机行业。但是,未来的行业竞争会异常惨烈,进入行业的绝大部分公司会倒下。即使那些能脱颖而出的幸存者也是鲜血淋漓。

时空总和:组织

随着我国政策制定层对于企业家精神的逐步重视,将理论和实际结合,如何促进企业家精神的发挥,以及如何引导企业家精神推动我国社会经济的发展成为主流经济学家的主要研究焦点.

澳门24小时娱乐官网,第三个“不”,不过度干预下属公司经营。巴菲特痛恨管理层级复杂的官僚化机构,尽管放权可能会出现一些错误,但这总比决策缓慢要好得多。因此他和查理·芒格的主要工作就是分配资金,控制风险,以及招人和制定薪资。

第三,让每一个业务主管都可以跟老板直接对话。在海尔整合GEA之后,有GEA的老员工说,现在他们终于可以直接找CEO汇报了,而在此之前,这位项目负责人和CEO之间隔了三层。业务主管直接找老板谈事情,甚至拍桌子,这是美国大公司的优良传统,也是所有伟大公司在创世之初的组织特征。但随着组织官僚化的日渐严重,老板远离了一线,坐上了神龛。

根据企业家精神内涵及应用领域的不同,学界对企业家精神度量采用的测度也有很大的差异,采用的较多的主流的观点主要是从创新性和竞争性两个角度出发,认为考察创新性和竞争性是度量和实证检验企业家精神的关键所在.国外研究方面,Aghion直接将专利发明的数量和企业家精神对等,由此来研究创新活动的外部性.Ace的研究中,将1000各人所取得的发明数量作为衡量创新活动的指标,这种方法直观且简便,数据资料的获取也比较容易,因此这一方法也被广泛采取.Nickell从竞争性出发,将企业的超额利润指标作为关键度量指标.何予平的研究则是以行业的企业进入比例为指标来衡量企业家精神.除此之外,由于企业家精神还具有一些非货币的,诸如荣誉和责任感的追求,如果将这些因素纳入量化体系之内,企业家精神的度量指标则会更加的复杂.

2008年9月,当金融体系陷入休克的时候,伯克希尔为整个系统注入大量的流动性和资本,而不是索取者。在危机顶峰,我们为企业界投入了155亿美元,否则他们只能指望联邦政府能够帮衬。为保持一流的财务能力,我们付出很高的代价。我们长期所持有的价值200多亿美元的现金等价物,只能产生很低的收益,但至少我们能睡个好觉。

很少有人会这样表述:大企业的死亡都是在变革中完成的。这是因为,人们总是看到变革带来的光明面,而刻意选择忽略其阴暗面。没有任何一个企业家会把变革拒之门外,即使其内心可能对此并不认可,但也无法在表述上和时代的洪潮对抗。可是,真的当企业家意识到公司正处于衰落的状态时,变革就成了他的唯一选择。我将这种变革称之为被动变革。

企业家精神界定的相关文献综述

我们从不试图取悦华尔街。如果投资者是通过媒体或者所谓的分析评论来买卖伯克希尔的股票,那他显然不是我们需要的投资者。相反,我们希望的投资者是,他们在自己懂的行业里进行长期投资,这是他们认同的投资准则。如果查理和我只是和几个合伙人经营一个小企业,我们会寻找和我们价值观一致的人,共同的目标,共同承担命运,所有者和经营者共同建立一个愉快的商业“联姻”。所以,今天即使规模扩大很多,仍然没有改变这个事实。

主动变革的优势在于,当公司处于辉煌期时,对于各种外部资源的调动更加容易,组织内部也更容易产生凝聚力。而变革本身就是一个将内外部资源进行再分配的过程,因此变革成功的概率会更大。

随着微观经济学的发展,相关理论的完善为企业家精神的引入提供了良好的理论框架和研究基础.从消费者行为和市场需求角度出发,偏好理论、跨时期和风险条件下的选择理论为企业家精神的引入提供了依据.从组织效率和生产层面出发,厂商理论、新制度经济学和委托 理论等也给出了相关理论依据.宏观层面上,诸如劳动就业率,经济增长水平等,也表明企业家精神和宏观经济增长有正向关系(R.GM.Kemp,W.J.vethoeven ).

基于前车之鉴,你就会明白我为什么尽可能用这种直接和完整的方式与大家沟通。

第四,让员工具有战略观。公司变革的一个历史方向就是让员工具有高度自主性。领导力的概念主体应该是组织内的每一个人,而非仅仅是高管。德鲁克说的让每个人成为自己的CEO,在实践中就会被发现,这并非是说让员工成为行政和业务上的多面手,而是要具有战略观:先理解集团战略,再制定个人战略。组织内的每一个人都有这样的双重任务,让自己的战略和公司战略叠加。而要完成这个工作,就要强化内部的沟通机制,比如GE著名的群策群力。

企业家一词起源于法文,代表通过创新和开创企业实现个人目标,寻找机会,满足社会需求.对于企业家精神概念的界定,国内外很多知名学者都提出了自己的观点,代表性人物鲍默尔曾试图将企业家精神作为一种稀缺资源,引入到新古典主义经济学的分析框架.但由于企业家精神其本身存在难以量化的特点,因此很难对其开展实证,因此,在企业家精神理论领域,学界至今也没形成系统的理论框架.

<2010年股东信节选>

第三,战略收缩。公司进行战略收缩的时候,一定意味着其正处于高速衰退期。在衰退期,企业家往往会做出两个选择:资本层面的扩张和业务层面的削减。

综上所述,国外学者的相关研究虽然角度和形式各异,但基本达成了方向性的共识,即创新、勇担风险、机会敏感和利用不均衡创造利润四个方面.由此可见,经济学研究对于企业家精神的阐述主要是基于企业家的心理特征和其经营才能的方面.其次,大部分都考虑了企业家精神对于社会生产决策的影响,以及其对于创新发展、经济推进的关键作用,将其作为一种内在动力,肯定了它对经济发展的积极影响.

不碰长期看无法预测的生意;

前两点比较好理解,而融会贯通需要的是衔接公司历史竞争力和未来竞争力的独特能力。中国公司的显著特点是,创始人在位时间较长,即使传承也会做家族式或者内部提拔式的传承,很少有请空降兵做剧烈变革的情况发生。即使在西方,理论界也更倾向于内部人。

之后的学者们多从实证角度着手,试图证实企业家精神对经济增长的影响作用及其影响的量化程度.国外学者Grossman和Shpiro,Jovanovie,Acs Audretsch着眼于企业技术创新和中小企业成长的作用机理,讨论了企业家精神对经济增长的促进作用.根据GEM的研究报告,不同类型的企业家精神对经济增长的效用不同,可以分为贫穷推动型企业家精神和机会拉动型企业家精神,研究表明前者和经济增长有正相关性,且正相关程度和国家整体经济情况有关,而后者和经济增长无明显相关.国内学者马晓静,周亚军认为企业家精神是经济增长的重要因素,并运用系统广义矩估计方法证实了在控制了人口变量和制度变量后,企业家精神对中国各省区的经济增长有显着的正向影响.

在收购北伯林顿铁路公司以后,我们现在有大约25.7万名员工,数百个不同的运营单位记录在册。我们希望有更大的规模。但是,我们绝不会让伯克希尔演变成某种庞然大物,被各种委员会、预算报告和多层级管理整得臃肿不堪。相反,我们计划推进一种平行化的组织结构,各中型单位和大型企业独立运营,大部分决策都发生在执行层。查理和我会专注在配置资产,控制企业风险,选择经理人以及制定他们的薪酬。

如此,传统意义上的由职能部门根据老板意愿描绘的组织结构图还有意义吗?答案是否定的!

然而,企业家精神的含义具有不稳定性和多层次性的特点,在后续的理论和实践研究中,要想在概念的界定上达成一致观点必然存在很大的困难.在笔者看来对于企业家精神的相关研究应该要有一定的包容性,通过从不同的角度切人,用不同的眼光来思考和分析企业家精神,也不失为进一步研究的有效途径.

我们在伯克希尔应用了查理的思考,这里有一些例子。

而对于喜欢激进变革的企业家来说,必须在这个阶段对公司下手,这样可以为自己赢得更多的回旋余地。

企业家精神论文 关于企业家精神论文范文参考资料

第一个“不”,你可能听过一些类似说法,比如不懂不做。但请一定注意,巴菲特在这里加了一个时间限制——“长期”。在伯克希尔,需要的是能够看清未来几十年利润的业务。因此,即便有些业务可以预见未来会有巨大增长,比如上世纪三十年代的航空业,五十年代的电视机行业。但如果你无法判断这个新兴行业未来的利润率和回报率,就不要轻易加入这个游戏。

市场的变化速度永远快于公司对战略执行到位的速度,调整能力尤为重要。但调整需要有一个水平线,上下波动不要过大。关于诺基亚放弃纸业转向通讯业的转型神话,在这个时代发生的可能性几乎为零。因为市场的速度会挤压公司战略的调整空间,如果一开始就是错的,结果就很可能会一直错下去。

企业家精神论文范文结:

第四个“不”,不争取华尔街的支持。巴菲特不需要看重短期利益的投资者,他需要的是可以长期合作的合伙人。因此,他更愿意直接、充分、及时地和股东交流。

但无论如何,公司要避免进入战略收缩期。如果衰退无法避免了,就要首选选择削减业务,简化现有业务模式,从而保留品牌的优势。

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巴菲特的这四个不做,分别是:

扩张的目的是利用唯一的经营优势现金流来对下滑的业绩进行补偿,这可能是最为愚蠢的做法。因为组织重组的成本会大大削弱财务报表上的正向数据。业务层面的削减虽然也是没有办法的办法,但是在成本层面还是有显著效果的。经营说到底还是一场围绕成本的游戏。

相比之下,国内学者对于企业家精神的概念则偏向于微观层面,从单个企业家个体视角出发,研究包含企业家心理特征、经营能力和伦理道德等多个方面.汪丁丁提出企业家精神包括创新精神、敬业精神和合作精神这三个基本的精神品质叶勤对公司管理者和企业家的概念进行了详细对比,认为创新精神是区分企业家和管理者的关键因素.后续有学者对其研究进行了进一步的深化,将知识层次作为划分企业家和公司管理者的指标性因素,认为企业家是拥有软知识(通过信息整理、学习而获取的能为企业带来利益的能力)的公司管理者.

到了2010年这个时间点上,伯克希尔的股东人数已经达到了五十万名,由于刚刚收购了一家新公司,又新增了六万五千名股东。对于巴菲特和他的搭档查理·芒格来说,股东们能够认同伯克希尔的业务、目标和文化至关重要。因此巴菲特在这封信里,大篇幅阐述了这些重要原则,希望所有新股东都能够继续遵循下去。

既然有被动,与之相对的就是主动变革。主动变革是指企业家在意识到外部环境和内部组织之间出现了不匹配性时做出的动作,此时公司的业绩还处于高速增长之中,对于公众来说,漂亮的数据可以掩盖一切矛盾,但只有掌舵的人心知肚明。

创新驱动发展是我国现阶段市场环境的主旋律,在此背景下,政策制定层及市场对企业家精神的关注度越来越高.本文通过对企业家精神的相关文献总结和梳理,从中提炼出企业家精神领域可供继续研究的方向.

我们从来不会依赖陌生人的善意;大而不倒绝不是伯克希尔的出路。相反,我们有条不紊地安排各项事务,当有现金需求的时候,必然来源于我们自有的流动性。而且,流动性是来自于伯克希尔旗下众多的多元业务所产出的盈利。

被动变革实属无奈,基本上没什么优势可言。那微乎其微的成功率仅仅存在于企业价值观的重塑,各尽其事。被动变革的豪赌成分非常大,败者饮恨职业生涯,胜者留名青史,比如郭士纳。而郭士纳可以将IBM带出低谷的最强决策就是,让对的人去做对的事。这本就是管理的基本职能,企业衰退也无外乎对基本职能的玩忽职守。

作为经济演化内在动力的企业家精神

一个人不做什么,往往比他做什么更重要。2010年股东信里,巴菲特就利用这种逆向思维,说明了有哪些事情他永远不会做。

我认为要把战略绩效的强化放在首位。战略绩效是员工的个人战略和组织战略的结合产物,个人战略不能超脱组织战略单独存在,否则组织也就没有了存在的意义。体现在考核表上,应该是个人在实现公司战略目标的过程中,实现了多少个人战略目标。

现有的研究已从理论和实证,微观和宏观方面证明了企业家精神对经济增长有重要的正面影响,而这一影响不仅涉及企业家精神的个人层面,更多涉及其在组织中的渗透作用及之后表现出的社会化现象.

第二个“不”,不依靠外界的帮助,指的是永远做好最坏的打算。在伯克希尔,自有现金的流动性相当充足,尽管这部分现金资产只能产生很低的收益。但当外界发生危机时,总能帮助伯克希尔安全度过。

可以追问,公司过往的成功经验重要吗?当然重要!重要的在于它必须要跟新业务做出对比,才能决定公司在流程变革时到底采用哪种策略。

随着企业家精神相关理论的丰富,实证检验成为跨越理论瓶颈的重要关节所在,针对企业家精神主观性强、难以量化的问题,相关的解决方法亟待攻克.从已有的文献来看,根据研究的领域不同,他们采用的评述性指标也千差万别,例如学习曲线和资源占有量等等.

我们让旗下公司各自运营,从来不去管理或监督。我们有时候会很晚才发现一些管理问题,还有一些运营和资金决策,即使咨询查理和我的意见,也未必执行。然而,我们大部分经理人运用我们赋予他们的独立性,保持主人翁态度,给我们回馈了信心。他们的精神是可贵无价的,你很难在其他大型组织里找到这种品质。我们宁愿为一些错误的决定承受可见的代价,也不愿意由于组织变得官僚化而导致决策迟缓,并因此付出太多无形的代价。

前两点比较好理解,而融会贯通需要的是衔接公司历史竞争力和未来竞争力的独特能力。中国公司的显著特点是,创始人在位时间较长,即使传承也会做家族式或者内部提拔式的传承,很少有请空降兵做剧烈变革的情况发生。即使在西方,理论界也更倾向于内部人。